Nippon Navigator #4 - Corporate Innovation & Startups in Japan

Innovation und Tradition: Ein Blick auf Japans Geschäftswelt

In der aktuellen Ausgabe des Nippon Navigator tauchen Gregory Glanzmann und Maximilian Böger zusammen mit ihrem Gast, Fuminori Gunji, tief in die Facetten von Japans Geschäftswelt ein. Das Land der aufgehenden Sonne, bekannt für seine führende Rolle in der Hardware- und Materialwissenschaft, zeigt sich jedoch zurückhaltend, wenn es um Softwareinnovationen geht. Doch wie steht es um Japans Fähigkeit, im globalen Innovationsrennen mitzuhalten?

Japan, ein Land mit tief verwurzelten Traditionen und einer Geschichte, die bis heute den Geschäftsalltag prägt, steht vor der Herausforderung, seine Position in einer zunehmend digitalisierten Welt zu behaupten. Während japanische Unternehmen in Bereichen wie Robotik, Sensortechnologie und Nanotechnologie führend sind, scheint die Softwareentwicklung hinterherzuhinken. Doch ist dies wirklich ein Nachteil, oder verbirgt sich dahinter eine gezielte Strategie?

Tradition trifft auf Innovation

Japanische Unternehmen, besonders die Giganten unter ihnen, sind bekannt für ihre Risikoaversion und den Fokus auf langfristiges, stabiles Wachstum. Dies steht im starken Kontrast zu dem oft kurzfristig orientierten Innovationsdrang, der im Silicon Valley vorherrscht. Doch genau diese Stabilität und Langfristigkeit könnten die versteckten Stärken Japans sein, besonders in einer Welt, in der technologische Sprünge immer schneller erfolgen und ebenso schnell obsolet werden können.

Die Rolle der Sōgō Shōsha

Interessant ist auch die Rolle der Sōgō Shōsha, der großen Handelshäuser Japans, die eine zentrale Rolle in der globalen Vermarktung japanischer Produkte spielen. Diese Unternehmen, die ursprünglich mit dem Import und Export physischer Waren begannen, sind heute in alle Bereiche der Wirtschaft eingebunden und fördern die globale Expansion japanischer Innovationen. Sie könnten als Vorbild für ein modernes, global vernetztes und dennoch tief in der eigenen Kultur verwurzeltes Geschäftsmodell dienen.

Corporate Venture Capital als Innovationsmotor

Ein weiterer interessanter Aspekt ist der zunehmende Einsatz von Corporate Venture Capital (CVC) durch japanische Unternehmen. Angesichts der internen Herausforderungen bei der Generierung disruptiver Innovationen sehen viele japanische Großkonzerne in CVC eine Möglichkeit, externes Know-how und neue Technologien einzubinden. Dieser Ansatz bietet eine spannende Perspektive auf das Zusammenspiel von etablierten Unternehmen und Startups.

Was kann Europa lernen?

Europa, das sich ebenfalls in einer Phase des technologischen Umbruchs befindet, kann viel von Japans Ansatz lernen. Die Besinnung auf langfristige Ziele, die Stabilität in der Innovationsförderung und die strategische Nutzung externer Innovationsquellen sind Aspekte, die auch für europäische Unternehmen wegweisend sein könnten. Nicht zuletzt zeigt Japans Umgang mit seinen Traditionen, dass eine moderne Wirtschaft nicht im Widerspruch zur eigenen Geschichte stehen muss, sondern diese als Stärke nutzen kann.

In der Diskussion mit Fuminori Gunji zeigt sich, dass Japan mehr zu bieten hat als nur die Stereotypen von Pünktlichkeit und Präzision. Das Land steht an der Schwelle zu einer neuen Ära der Innovation, die auf einer tiefen Verwurzelung in der eigenen Kultur basiert. Für Europa könnte dies ein inspirierendes Beispiel sein, wie man eigene Stärken in einer globalisierten Welt erfolgreich einsetzt.

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Trankskript

Ja, herzlich willkommen zur neuen Folge Nippon Navigator. Schön, dass ihr alle wieder zuhört, und danke für euer erstes Feedback. Das hat dazu geführt, dass ich, auch jetzt, wie ihr sehen könnt – die, die es als Videocast sehen – ein Mikrofon habe. Also, wir haben unsere Qualität verbessert und hoffen, dass ihr jetzt volle Freude habt. Danke für euer Feedback. Lieber Gregory, jetzt, wo wir mich gut hören können, was haben wir eigentlich die letzten Male gemacht? Vielleicht gibt's einige Zuhörer*innen, die heute das erste Mal dabei sind, und vielleicht reflektieren wir einmal. Eine wahre Freude, dir zuzuhören. Ich hoffe, das gefällt auch den audiophilen Zuhörern. Die letzten Folgen, ja, ich denke, die letzte, da sollten wir mal kurz drauf eingehen. Die weiteren kann man sich ja noch mal anschauen. Die demografische Entwicklung in Japan, da ist ja eine sehr starke Überalterungstendenz, in die sind wir von verschiedenen Seiten eingetaucht. Was gibt's für Maßnahmen, um das auszugleichen, und auch, was führt das zu? Zu welchen Geschäftschancen führt das auch? Und am Beispiel Robotik, da haben wir z.B. geschaut, wie im Bereich Senior Care da auch die soziale Komponente von der Überalterung bespielt werden kann. Das sind so die Themen der letzten Folge gewesen.

Ja, und wenn mich Leute fragen, „Hey, was macht ihr da eigentlich im Podcast?“, sage ich immer, oder mein Hook ist: „Hey, wenn du wissen willst, was Entschuldigung und Erdbeertorten gemeinsam haben, dann hör unseren Podcast.“ Und für alle, die das noch nicht gemacht haben: Schaut mal, wo ihr das finden könnt. Aber auch heute haben wir wieder was Spannendes mitgebracht, und heute ist eine sehr, sehr besondere Folge der wenigen Folgen, die wir bisher hatten, weil wir haben heute unseren ersten Gast mit dabei. Wir erweitern unseren Horizont. Wir haben gesagt, wir wollen nicht mehr nur unter uns bleiben, und so ist der Podcast ja entstanden, ja, aus einem Kaffeegespräch von Gregory und mir. Aber wir haben heute unseren ersten Gast, und Gregory hat fantastische Arbeit geleistet, weil es ist gar nicht so leicht, wie wir in der Folge auch erfahren werden, einen deutschsprachigen Japaner aufzutreiben. Aber Gregory, was haben wir heute vor in unserem Podcast zu Startup und Corporate Innovation?

Ja genau, da, wo wir eintauchen – und zwar ganz fundiert – mit Fuminori Gunji, der stellt mich ja sogar in den Schatten mit seinem Deutsch. Als Schweizer also, da wird's nicht dran mangeln, und an seinen Fachkenntnissen im Bereich Startups in Japan, aber auch Corporate Innovation bei den großen Firmen in Japan. Da gibt's extrem viele spannende Themen, die wir mit ihm, die wir heute mit ihm besprochen haben, und lass uns da einfach mal reinhören, was der Fuminori so zu berichten hatte.

[Musik]

So im Verlaufe meiner Zeit hier in Japan baue ich ja mein Netzwerk immer weiter aus, und ich treffe die spannendsten Menschen. Oft sind es Menschen, die ein hohes Maß an Neugier und Lernfähigkeit an den Tag legen, und mit denen unterhalte ich mich extrem gerne. Und als ich Fuminori kennengelernt habe, hat er mich mit der Tiefe seiner Erfahrung im Bereich Corporates und Startups und insbesondere so an dem Link dazwischen im Bereich B2B völlig begeistert, und habe ihn sofort gebeten, ob er nicht in unseren Podcast kommen wollte. M, du warst mit dabei, das ist super toll. Vielen Dank, dass du heute da bist. Schön, dass ihr mich dabei habt.

Ja, ja, und total besonders auch, Fuminori, weil du hast die Ehre, unser erster Gast zu sein. Das freut uns natürlich noch viel mehr. Bislang waren wir immer nur zu zweit, und jetzt haben wir endlich mal faszinierende andere Persönlichkeiten mit dabei, und umso cooler, dass du mit dabei bist. Und die Zuhörerinnen und Zuhörer hören schon, du sprichst akzentfreies Deutsch, und da fragt man sich natürlich, du sitzt in Tokio, ähm, wie geht das? Du hast einen japanischen Namen. Kannst du mal ein bisschen was über dich erzählen, vielleicht?

Ja, ja, klar. Ja, ich bin Japaner. Meine – beide meine Eltern sind auch japanisch. Ich bin in Tokio geboren worden, aber als ich 11 Monate alt war, also vor meinem ersten Geburtsjahr, wurde mein Vater, der hat für eine japanische Herstell-Firma gearbeitet, der wurde sozusagen expatriiert nach Deutschland. Und der war da damals, also beide meine Eltern sprachen damals weder Englisch noch Deutsch, aber die waren irgendwie relativ abenteuerlustig und haben gesagt, ja, wieso nicht? Unsere Kinder sind noch relativ klein, das kann man dann sicherlich mal machen. Wie das normalerweise bei Expats üblich ist, war das eigentlich so für 4-5 Jahre gesehen, und nach 4 Jahren kam aber die Firma zu ihm, hat dann gesagt, „Ja, Gunji-san, wir finden irgendwie kein Nachfolger für Sie. Würden Sie denn verlängern?“ Und meine Eltern haben sich sehr wohl in Deutschland gefühlt, wir auch. Damals gab es auch noch nicht so viel Neues, und hat sich, und dann haben wir verlängert, oder hat mein Vater verlängert, und das hat sich dann irgendwie vier, fünf Mal hintereinander so ergeben, und dann war ich also letztlich bis zum Abitur in Deutschland. Und dann habe ich in den Niederlanden studiert, und nach der Uni, nach dem Uniabschluss, sozusagen bin ich dann nach Japan gekommen, und eigentlich wollte ich nach drei, vier Jahren wieder zurück nach Europa. Es hat mir ganz gut gefallen da, aber es hat sich rausgestellt, dass Tokio sehr, sehr spannend, sehr interessant ist, mit sehr interessanten Leuten, die man noch hier treffen kann, und ja, jetzt sind es schon etwas mehr als 16 Jahre. 16 Jahre Japan, und wir sprechen heute auch noch darüber, was du alles gemacht hast natürlich, aber die Zuhörerinnen und Zuhörer wollen natürlich wissen, was machst du aktuell?

Ja, also aktuell, seit 6 Jahren ungefähr, bin ich halt immer so im Startup-Bereich in Japan unterwegs, eigentlich immer B2B Software, genauer gesagt Fintech, HR-Tech, ist sozusagen mein Bereich. Und jetzt aktuell gerade arbeite ich bei Zookeep, das ist ein HR Tech oder Recruitment-Tech, das jetzt seit knapp zwei Jahren existiert, aber halt mit Produkt und wirklich mit Service eigentlich erst seit knapp einem Jahr, und ich bin also letztes Jahr im Juni bin ich dazu gestoßen. Ich kannte den CEO schon bisschen länger, und was wir da machen, ist sozusagen eine integrierte Plattform für verschiedene Recruitment-Technologien. Wir machen ja unser eigenes Produkt, aber das ist integrierbar mit anderen Recruitment-Tech oder auch irgendwie Tooling, AI-Tooling, und es ist Englisch und Japanisch kompatibel, was in Japan leider nicht geht, also die meisten japanischen B2B Software, gerade Recruitment, sind halt extrem Domestic-orientiert, sozusagen. Das heißt, die Firmen können mit diesen Tools Leute nicht außerhalb von Japan rekrutieren, aber auch selten nicht-japanischsprachige Leute rekrutieren, wenn das halt auf japanischsprachige Leute ausgerichtet, was Kandidaten betrifft, aber auf die Nutzer, und wir machen global kompatible Recruitment-Technologie, gerade für größere Unternehmen oder halt auch so schnellwachsende Startups, die dann halt auch im Ausland wachsen wollen.

Ja, cool, mega spannend. Und jetzt, wenn man HR hört in Deutschland oder in der ganzen DACH-Region, ist das Thema ja auch ein großes 'War for talent'. Jetzt haben wir in unseren letzten Podcast schon sehr, sehr viel auch über älter werdende Gesellschaft gesprochen. Wie sieht das in Japan aus? Also, das ist glaube ich die Frage, die direkt jedem in den Kopf kommt: Wie schaust du da drauf?

Ja, also in Japan muss man bisschen ausholen, den Kontext zu verstehen. Also, das Image von Japan ist ja, glaube ich, auch im Ausland, dass Japaner eine Firma reingehen und dann bleiben die lebenslang. Ist ja auch in Deutschland noch häufig der Fall, glaube ich, da sind es ähnlich aus. Das heißt, die ganzen, gerade die größeren Unternehmen, aber auch die kleineren Unternehmen, das einzige, was die, wenn es, wenn es um Rekrutierung geht, das einzige, was die gemacht haben, war eigentlich nur Leute frisch aus der Universität, sozusagen, zu holen, und das können die Firmen relativ gut, gerade die, die halt einen großen Brandname haben, da wollen die Studenten ja auch hinkommen. Das heißt, das fällt denen relativ einfach, die Studenten zu rekrutieren. Das hat sich aber so ungefähr seit Mitte, Ende der 90er so ein bisschen geändert, dass mehr und mehr Leute dann auch sagen, okay, die wechseln dann doch ihren Job, manchmal irgendwann in der Karriere, zuerst nur einmal, dann zweimal, und jetzt ist es halt so, dass die Altersgruppen, also ich würde sagen, die 40er, 30er und 20er sowieso, sind jetzt in der Phase, wo sie sagen: Ja, natürlich arbeite ich, natürlich werde ich nicht mein ganzes Leben bei einer Firma arbeiten, sondern eher so alle 4-5 Jahre vielleicht den Job wechseln. Das ist eine ganz neue soziale Norm, sozusagen, ist relativ neu, und die ganzen Firmen sind davon eigentlich ein bisschen überrascht worden. Gerade post-Covid hat sich das erst recht noch mehr verstärkt, dass die Leute halt mehr auf Work-Life-Balance achten, was ja auch global irgendwie ein Phänomen ist, und die Kriterien, wonach die ihre Arbeit oder Jobs aussuchen, hat sich halt stark verändert. Und das ist dann ein richtiges Problem für die japanischen Firmen, weil die wissen einfach nicht, wie man sozusagen Mid-Career Hiring macht, also Leute, die halt nicht frisch aus dem College kommen, und die von draußen, so dann halt auf Managerpositionen holen. Das ist halt sehr, sehr neu für japanische Firmen.

Ja, ich glaube, ich habe da den Begriff U-Turn und I-Turn mitgekriegt, also quasi zurück aus der Stadt ins Aufs Land, ja, und das "I" quasi als Inaka (Land). Ist das Teil von diesem Trend, den du beschreibst? Ja, das auch, davon, aber abgesehen davon, einfach irgendwie aus karrieretechnischen Gründen. Weil manchmal, aber grundsätzlich glaub ich, in anderen Ländern auch, wenn du lange in einer Firma bleibst, dann dauert das mit der Promotion natürlich länger. Das haben die Leute halt gemerkt. Weil ich glaube, so, ich glaube, es war mal, ich müsste jetzt mal irgendwie über Chat nachfragen, aber irgendwie so Anfang der 90er, Mitte der 90er, ging es der japanischen Wirtschaft nicht so gut, und da kam es zum ersten Mal vor, dass größere Firmen Leute, also im tausenden Bereich, Leute einfach entlassen mussten, einfach nur, um die Firma zu retten. Und das war halt ganz neu, weil da früher das war eigentlich undenkbar, dass größere Firmen Leute entlassen, aus wirtschaftlichen Gründen, ja, vor allem in diesem Maße. Und das war dann halt so alle Alarmglocken für die meisten Leute, dass die sagten, "Oh, ich kann mich nicht drauf verlassen, dass die Firma die ganze Zeit mich bis zur Rente versorgt", sozusagen. Ich muss selber drauf achten, dass ich irgendwie eine Karriere aufbaue und mein Gehalt auch irgendwie dafür sorge, dass sich mein Gehalt sich über die Jahre dann erhöht, irgendwie. Und das hat sich dann so ganz langsam so aufgebaut und in den letzten paar Jahren, gerade mit Covid, wie gesagt, extrem verstärkt, und die Firmen sind einfach nicht, überhaupt nicht darauf vorbereitet.

Also, wenn man mit Leuten im HR-Team oder spricht in japanischen Firmen, die haben absolut kein Know-how, wie man Recruiting überhaupt macht, wenn es nicht Studenten sind, was ja ein ganz, ganz anderes Game ist, sozusagen. Ja, meistens gibt es auch fast gar keine, sozusagen, Talent Acquisition Teams in diesen Firmen, und wenn es die gibt, dann sind es nur eine oder zwei Personen, und die sind dann total überfordert. Ich habe letztens mit einem relativ großen, einer Trading-Company, also Shosha, gesprochen, eines der größten in Japan, und die waren, also, die haben gesagt, okay, sie müssen sich das vorstellen, die waren ganz schockiert und haben dann das erzählt, als wäre das für uns auch überraschend. Das war aber nicht jetzt so, hatte ich jetzt schon so mir vorgestellt, aber wir haben mal gesagt, okay, wir verlieren im Jahr im Schnitt hören 100 Leute auf, und wir reden von einer Firma, die haben mehr als ein paar 100.000 Mitarbeiter, ist jetzt irgendwie keine große Prozentzahl, ja, aber die sagen, mehr als 100 Leute hören auf, und das ist absolut undenkbar, es kam in der gesamten Firmengeschichte noch nie vor, dass 100 Leute im Jahr aufhören, weil das ist eine sehr, sehr gute Firma, es hat auch ein großes soziales Standing, wenn du bei so einer Firma arbeitest, das Package ist sehr gut. Ja, man verdient gut und so weiter und so weiter, also es kam früher überhaupt nicht vor, und die Leute, die aufhören, diese 100 Leute, das sind Leute in den 30er und 40ern, das heißt, da sind halt so Leute, die halt mehr als 10 Jahre in der Firma gearbeitet haben, die trainiert wurden auf Führungsposition, und wo die Firma sich noch sehr erhofft hat, dass die dann später irgendwie noch höhere Aufgaben, Verantwortung übernehmen, und die waren total schockiert.

Und dann haben die gesagt, wir haben letztens so ein E-Mail-Scouting gemacht, und da war die Response Rate, also die Leute, die halt auf die E-Mail geantwortet haben, war weniger als 5%, total schockierend, ja. Und wenn man jeder, der mal E-Mail-Marketing gemacht hat, weiß ganz genau, 5% ist super! Da tanzen die Leute auf dem Tisch. Ja, alles über 1% wäre großartig. Ist im Recruiting auch nicht so großartig anders, aber die waren total schockiert, da muss man echt ein bisschen schmunzeln, muss auf die Lippen beißen, aber das sagt halt, wie weltfremd die da sind, äh, wie das, wie sich die Welt mittlerweile verändert hat.

Ja, ja, aber ist auch spannend, oder? Weil wir haben älter werdende Gesellschaft, und dass es so spät gekommen ist in Japan, ich glaub, weil du gesagt hast, ey, dieses Ding an der Uni, hat super gut geklappt. Unsere Zuhörerinnen und Zuhörer interessieren sich natürlich auch dafür, was können wir von Japan lernen, und gibt es irgendwas, was du bislang in deinen 16 Jahren in Japan beruflich wieder gesehen hast, was japanische Firmen an der Uni besser machen im Recruiting als Firmen in Deutschland, Österreich oder der Schweiz?

Also, in Japan ist das ja so, dass das ganze Leben ja in der Schule stattfindet, oder der Uni, stattfindet. Was ich damit meine, ist, die ganzen sportlichen Aktivitäten, ist alles Uni-based. Also, amerikanische Colleges sind ja auch ähnlich, ne, die ganzen sozusagen so competitive Sports wird halt als Uni gemacht, nicht? Man ist halt nicht in Clubmannschaften, das ja privat ist, außerhalb der Uni, sozusagen. Man spielt dann Fußball für die Uni, und das ist dann halt auch, irgendwie, ernsthaft Fußball spielen will, dann ist das halt, sucht man sich die Uni danach, z.B., aus, und Sachen. Ja, und was die sehr gut machen, japanischen Firmen, ist diese OBs, OGs, also diese Old Boys, Old Girls, das halt die Leute, die halt aus derselben Uni kommen, die haben dann nicht unbedingt offiziell über die Uni, aber über diese, diese Sportvereine in den Unis, sozusagen, also, z.B., ich sag jetzt mal, z.B., Uni Köln Tennisclub oder irgendwie sowas, gibt's dann, z.B., und die haben dann sehr rege Interaktion zwischen Leuten, die halt schon aus der Uni ausgetreten sind oder schon gespielt haben und dann irgendwo arbeiten, und halt, die, die jetzt noch gerade da sind, die haben relativ regelmäßig so Networking Events oder Trinkabende, und da kann man halt über den Sport, sozusagen, Leute kennenlernen, die aus derselben Uni kommen. Und das ist dann quasi auch in gewisser Weise ein Recruiting-Event, auch wenn es nicht offiziell das ist, ja, und Sport ist natürlich meistens auch, also, gerade im Businessbereich, einfach sehr guter Indikator, gerade bei Mannschaftssport, z.B., wie professionell jemand arbeitet, wie diszipliniert jemand ist, ob der Grit hat, ob der motiviert ist, und solche Sachen, und die Firmen schauen sehr genau drauf, weil wenn man jung ist, also, das Knowledge, ist ja dann, das Fachwissen ist ja dann, na ja, begrenzt.

Ja, ich fass noch mal zusammen: Wir erleben in Deutschland und auch in der ganzen DACH-Region ja auch eine kleine Biedermeierzeit gerade – also jeder für sich, und solche, ähm, sage ich jetzt mal, sozialen Eigenschaften, wo man in Verein geht, wo man beim Verein mitarbeitet, wo man jungen Menschen was mitgibt, das geht ja so ein bisschen in Vergessenheit, vielleicht auch als Reminder an alle da draußen. Und weil ich fasse das noch mal zusammen, weil ich glaube, das ist was ganz Schönes und Tolles, dass man auch an vielen Eliteuniversitäten in Amerika, äh, aber auch in der Schweiz sieht, ja. Und meine Hoffnung ist tatsächlich, dass in Heilbronn, da entsteht ja ein riesen Campus gerade, äh, der durch die Schwarz-Familie, zum Thema KI, etc., dass wir dieses, auf unsere Unis in Deutschland, dann auch übertragen können. Gregory und ich haben ja in St. Gallen studiert, und ich kann dir absolut nur zustimmen – Gregory, du kannst ja gleich auch was sagen – aber Sport spielt da eine unheimlich wichtige Rolle. Sport ist am Campus, der Campus ist sehr, sowieso, sehr, ja, amerikanisch angehaucht, sag ich jetzt mal, ähm, was den Grundgedanken angeht, und ich glaube, das ist sehr, sehr wichtig, cool, dass du es sagst.

Und du hast ja auch schon eine Überleitung, äh, gehabt, zum Thema Corporate, wo wir und Corporate Startups und Startups, womit wir uns heute beschäftigen wollen, aber Gregory, wie war deine Erfahrung in St. Gallen? GPT

Du willst wissen, ob ich sportlich war. Das ist also, du siehst auf jeden Fall so aus, als hättest du nicht mit 150 kg angefangen. Ja, nein, das nicht. Aber ich war während der Unizeit. Ich habe mich anderen Themen gewidmet, also jetzt mit Sport so. Allerdings muss ich sagen, ich war im sogenannten Festverein, ja, und der Festverein hat Feste organisiert, ja, ja, das ist ganz eine wichtige, ein wichtiges Element vom Austauschen, wie man auch die jungen Talente kennenlernen kann von anderen Facetten. Du hast quasi schon Schüler recruitet für die Uni. Du warst ein Step ahead. Ach so, meinst du, ja, genau, genau, alle Level kommt überall drauf an, genau, nee. Aber natürlich, die Alumninetzwerke, so würden wir sie ja quasi nennen, sind natürlich wertvoll. Sei es jetzt Sport oder nicht. Aber Sport ist natürlich super, super spannend. Ich war in Japan, war ich im Kyudo-Verein, also Japanese Archery, der Highschool, und ich muss sagen, da kenne ich die Leute heute noch, und man lernt natürlich wirklich kennen, ja, also auch über die verschiedenen Altersstufen. Die wissen dann ja, wer wofür eingesetzt werden kann, damit man dann ja gut trainieren kann, z. B. Euer Startup hilft es quasi den Corporates, das Thema HR auch anzugehen, um mitzumachen. Wie empfindest du das? Also, du hast ja Corporate-Rollen und Startup-Rollen in den vergangenen Jahren gehabt. Also, ja, ist eine Offenheit da, um die Angebote, die Startups bringen, auch anzunehmen von den Corporates? Und hat sich das über die letzten Jahre vielleicht auch ein bisschen entwickelt? Ja, nee, also japanische Firmen, große Firmen, sind halt extrem risikoavers. Der Grund, wieso wir die Möglichkeit haben, mit Großfirmen zu sprechen, und auch die Chance kriegen, sozusagen Proposals abzulegen, und teilweise auch das dann angenommen wird, hat eher mit den Individuen in unserer Firma zu tun, weil wir halt Leute haben, die, also auch mich miteingeschlossen, ich habe ja auch ein paar Jahre in Softbank gearbeitet, dass wir halt die Credentials haben, dass die wissen, okay, das sind Leute, die sind professionell, die wissen, und die kennen Leute. Leute, wir kennen halt bestimmte Leute, die halt uns dann diesen, was auch immer, vorstellen können, sonst könnten wir überhaupt gar kein Appointment wahrscheinlich machen, ja. Deswegen funktioniert es bei uns. Aber grundsätzlich, von wenn ich jetzt über andere, meine früheren Startups, sozusagen, Erfahrung spreche, dann ist es immer sehr, sehr schwierig, weil die wollen halt immer sehen, also erstens, japanische Firmen sind risikoavers, wollen also erstmal neue Sachen, die es nicht schon seit 10 Jahren auf dem Markt gibt, die wollen die irgendwie nicht so anfassen, z. B. bisschen übertrieben gesagt. Zweitens, wollen japanische Firmen nicht die ersten sein, die das Produkt benutzen, weil es ja irgendwas schiefgehen könnte. Das heißt, die wollen immer wissen, gibt's denn irgendeine andere große Firmen, die das schon benutzt haben? Ist immer Chicken and Egg, natürlich, ne, irgendeiner muss ja der erste sein, und wenn es das nicht gibt, dann wollen die zumindest wissen, welche mittelständische oder wachsende mittelständische das benutzt, und so weiter und so weiter. Und der Grund dafür ist, ähm, ist ein bisschen kulturell, also zumindest das ist jetzt meine persönliche Meinung, ist jetzt ein bisschen mehr als Beobachtung, äh, aber japanische Firmen oder Organisationen, generell, ähm, sind ja sehr kollektivistisch veranlagt, sozusagen, also in der japanischen Gesellschaft allgemein. Das heißt, alle Entscheidungen werden oder müssen von allen anderen mitgetragen werden, egal ob der, zumindest auf dem Papier oder Organigramm-mäßig, der Manager ist, und der hat das Budget, und der könnte das oder die könnte das entscheiden. Selbst dann ist es aber so, dass die Personen dann doch sicher gehen wollen, dass die, die Leute, dass die Vorgesetzten, über denen, auch wenn das jetzt vielleicht vom Arbeitsbereich ja nicht direkt damit zu tun hat, aber auch die Leute unter ihnen, dass das Staff-Level, dass sie alle damit einverstanden sind, dass jetzt dieses Produkt kaufen wollen. Und der Grund dafür, wiederum, anders, nur nicht nur vom Kollektivismus abgesehen, sondern vom ein anderen Grundes Aspekt ist, dass bei Firmen, um halt aufzusteigen, oder vielleicht generell allen Großfirmen in der Welt, glaube ich, aber um aufzusteigen, ist es so, es ist wichtiger, eine weiße Weste zu behalten, als dass man, z. B. mehr oder weniger riskante oder neue, innovative Sachen macht, und dann damit große Erfolge erzielt. Und um eine weiße Weste zu behalten, muss man sich halt absichern, wenn man halt etwas Neues auch versucht, dass man sagt, alle waren damit einverstanden, das heißt, es war nicht meine einzige Entscheidung, falls es schiefgeht, dann wird das meine weiße Weste nicht irgendwie, äh, dreckig machen, sozusagen, ja. Und das heißt, man muss halt sehr viele Stakeholders sozusagen überzeugen, bis man halt so ein Deal geclosed hat. Letztens haben wir, z. B. ein Produkt verkaufen können - mehrere Lizenzen bei einer sehr großen Gruppenfirma von einem japanischen Autohersteller. Kennt jeder. Ich sag, es hat 10 Monate gedauert, den Deal zu closen. Da mussten wir mit allen möglichen Leuten sprechen, vom also Procurement, vom Einkaufsteam, vom HR-Team, vom Talent Acquisition Team, dann das Data Security Team, und und sonst noch irgendwelche, so weiß ich, wie viele Meetings habe ich ja schon aufgehört zu zählen, aber es ist halt, das ist aber was ganz normal irgendwie. Und wir konnten auch deswegen nur verkaufen, weil wir vorher schon mit dem Geschäftsverhältnis für nicht mehreren Jahren schon hatten, also anderen Bereichen, und die kannten uns und haben uns vertraut, etc. Wenn diese Beziehung vorher nicht gewesen wäre, dann hätten wir es nach dem Jahr nicht, den Deal geclosed. Ja, und das ist halt, das macht es sehr schwierig für japanische Firmen, also gerade japanische Startups. Man, es gibt so, ich weiß nicht, kennt ihr das Buch "Crossing the Chasm"? Ja, tatsächlich, ja, okay, cool, also bei "Crossing the Chasm", ist es ja so, gibt es ja diese Kurve von Innovators, Early Adaptors, und dann Early Majority, Late Majority. Das ist halt so der Marktsegment von Leuten, die halt gerne irgendwie innovative Produkte ausprobieren, bis Leute, die halt irgendwie erst ganz, ganz spät, wenn fast alle das benutzen, schon kaufen, das ist. Dann, wenn es bei Media Markt an der Kasse hängt. Genau, genau so, und bei Japan ist halt dieser Crossing them, sagt man meistens, das ist der Sprung von Early Adapters zu Early majority, also diese japanische Großfirmen sind halt irgendwo zwischen Early Majority, Late Majority, und die ganzen Business Use-Cases von, also man, man, es gibt es ja ganz normal bei B2B Software oder was auch immer, so ja, diese Firma benutzt unser Produkt und ist ganz happy und solche Geschichten, das ganz wichtig: User Testimonials. Das Problem ist aber, die User Testimonials von SME oder Mid-market companies sind irrelevant für große Unternehmen, weil die sagen, das ist viel zu klein für uns, wir haben ganz andere Standards von Sicherheitsvorkehrungen, was auch immer, also diese Use Cases sind absolut irrelevant für uns. Hast du nicht irgendwie andere Enterprise-Use-Cases sozusagen? Und der Sprung von diesen Early Adapters, SME, Mid-Market zu Enterprise, das ist immer ganz, ganz schwierig für japanische Startups. Nur die ganz wenigen, allerwenigsten schaffen es. Du bist ja auch Mentor für Startups im Raum von 500 Startups. Das wird ja für viele ein Thema sein. Was rätst du da diesen Startups, um da drüber zu kommen? Ja, also entweder bei 500 oder zum anderen Incubator, also das sind ja dann meistens Programme, wo das halt ausländische Startups sind, die nach Japan kommen. Da ist das Ziel meistens, dass man halt irgendwie so ein PoC, also Proof of Concept-Projekt, mit einer großen Firma macht, und das ist natürlich ein guter Weg, um dann irgendwie eine Beziehung aufzubauen. Das haben die meisten, diese, und es gibt mittlerweile in Japan auch sehr viele Accel-Programme, wo die versuchen, große Firmen mit Startups zusammenzubringen, um nicht das Produkt sofort zu kaufen, sondern erstmal so ein Testprojekt, sozusagen, zu machen. Was das in der Tat bedeutet, ist meistens, müssen dann umsonst ganz viel arbeiten, ne, auch eine Beschaffung, ja, ja, genau. Das Problem ist aber dann auch dabei, dann, dass das, wenn man z. B. auch ein halbes Jahr und ein Jahr macht, ähm, die japanischen Großfirmen haben sehr hohe Erwartung an PoC. Es ist halt deutlich mehr als was ein Proof of Concept ist. Proof of Concept heißt eigentlich, man probiert es aus, ob das wirklich den Effekt erzielen würde, den man sich erwünscht, ja, und wenn man dann weiß, dann kauft man das Produkt und quasi investiert dadurch in die Firma und damit, sich dann Ressourcen leisten können, um dann halt das Produkt auf das Level zu bringen, wo es sein müsste, wenn es wirklich in der Operation dann eingebaut wäre, oder so. Und japanische Großfirmen wollen halt im POC-Projekt halt schon diese absolute hohe Qualität haben, in allen Bereichen, von Customer Support, und hast du nicht gesehen. Super spannend, ich glaube, da waren total viele Punkte dabei, wo man noch tiefer reingehen kann, und das genau, das möchte ich jetzt machen. Du hattest ja gesagt, also quasi, brauchen PoC. Jetzt denken sich vielleicht einige Startups, die zuhören, einige Mittelständler, die nach Japan möchten: „Okay, dann nehme ich halt den aus Europa mit.“ Wie stehen dazu Corporates aus Japan? Sagen die: „Okay, ja, Audi kenne ich, BMW kenne ich. Ist das akzeptiert?“ Oder muss es ein japanisches Unternehmen sein? Es muss kein japanisches Unternehmen sein. Das größere Problem ist eigentlich die Sprachbarriere. Also, es unterschätzen viele Leute aus dem Westen, wenn die nach Japan kommen, wenn die noch nie vorher da waren, weil Japan ist ja eins der G7-Länder, und man denkt, das ist ja ein entwickeltes Land, aber ich würde sagen, gefühlt, ähm, nur weniger als 5% der Bevölkerung, inklusive so Geschäftsmenschen, sprechen Englisch. Ja, das kriegt man übrigens auch mit, wenn man mal auf der CES war, und da muss natürlich so Firmen wie Sony und so weiter, die haben dann ihre Pressekonferenzen dort. Als ich vor zwei Jahren das letzte Mal dort war, wurde das Sony Auto vorgestellt, und der CEO von Sony, ich weiß seinen Namen leider nicht, Gregory weiß das wahrscheinlich, der, der hat alles sowieso machen, und ich, alle CEOs dort, alles vom Teleprompter abgelesen, aber ich muss mich echt konzentrieren, ja, und ich will kein Bing machen, ihn zu verstehen, ja, aber ich unter, also das ist, ist so, das ist so, ja, das ist Fakt, ist leider so. Das heißt, bei PoC-Projekt ist das immer das Problem, okay, wer kann denn auf der Seite des Großunternehmens überhaupt mit diesen Leuten arbeiten auf Englisch? Und es ist dann immer so ein Problem von wer hat genug Fachkenntnisse, um überhaupt am Projekt zu arbeiten, aber gefiltert durch, ja, wer hat denn überhaupt Englisch-Sprachkenntnisse, dass die überhaupt Leute arbeiten könnten, und letztlich braucht man dann auch da halt irgendwie Übersetzer, so für das, für die ganzen Projekte. Ja, und jetzt können die Zuhörer, Zuhörerinnen und Zuhörer sich auch mal vorstellen, ja, was für eine Arbeit Gregory hier in diesem Podcast leistet, Leute zu finden, wie Finori, die so fließend Deutsch sprechen, weil wenn 5% nur Englisch sprechen, ja, wie viele sprechen dann Deutsch? Ja, wahrscheinlich kaum jemand. Ja, ja, vielleicht ist das der, die letzte Ausgabe, ist die letzte Ausgabe, ja. Wir sind schon am Ende, liebe Zuhörer, Zuhörer, nein, nein, es gibt natürlich schon, aber setzt natürlich das Level sehr hoch, von Geschäft, also so auf, also auf Länderebene, also statistisch gesprochen, das ist halt winziger, winziger. Wir kennen natürlich, also ich, wir kennen natürlich ganz viele, die dreisprachig oder zweisprachig sind, aber wir sind ja noch an weniger als 1% hier, also ist ja, und das zweite Thema, was du angesprochen hast, war Softbank. Ich glaube, da haben einige so: „Okay, er hat bei Softbank gearbeitet.“ Der eine oder andere kennt es, ist ein riesengroßer Telco-Konzern, machen aber auch Finanzen, Payment, Vermarktung, was auch immer alles. Google einfach, liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, das ist einfacher, als wenn wir das jetzt erklären. Du warst bei Softbank, hast dort auch mit einer sehr speziellen Person hin und wieder zusammengearbeitet, habe ich in der Vorbereitung rausgefunden, nämlich mit, äh, aber ja, ja, genau, also hin und wieder ist, glaube ich, eine sehr spannende, japanische Persönlichkeit, der auch sehr, sehr viel in Startups außerhalb von Japan investiert, was auch nicht so selbstverständlich ist, ähm, geht auch sehr viel Risiko, hat z. B. WeWork, äh, investiert, äh, und da natürlich sehr, sehr viel Geld auch verloren, aber war auch einer der ersten Investoren in Alibaba und Yahoo!, also richtig, und das ist ja was Spannendes, ne? Du hast von der weißen Weste, dem wenigen Risiko gesprochen. Es scheint eine Person zu sein, die Risiko geht. Übrigens, mich wundert es nicht mehr, dass du dich noch mal umgezogen hast vor der Aufnahme und dir jetzt was Helleres angezogen hast für die weiße Weste. Aber was kannst du uns von Softbank erzählen? Was kannst du uns vielleicht von der Person erzählen, was auch diesen persönlichen Einfluss auf das Unternehmen hat? Weil ich meine, wenn ein Unternehmer riskant ist, das eine andere Kultur bei Softbank, ja, was kannst du uns erzählen? Ja, ja, ja, also Softbank ist eine absolute Ausnahme der japanischen Geschäftswelt, von der Kultur her, wahrscheinlich. Ren ist jetzt mittlerweile der Sponsor von Golden State Warriors, vielleicht kennen das ein paar Leute, oder Barcelona, FC Barcelona, aber es gibt nur ganz, ganz wenige Firmen, die so, wie ich glaube, die meisten Zuhörer kennen es unter Rakuten, ähm, Rakuten, ja, also das ist so die deutsche Aussprache. Ja, ich nicht, dass ich die Zuhörer fragen, so, ja, ne, genau, stimmt, Rakuten. Okay, ja, also Softbank ist, ist ein ganz, einsame Ausnahme, absolute Ausnahme, positiv wie negativ, also ja, okay. Sonon, wer ist das? Son Masayoshi oder Masayoshi Son. Er ist ein Sohn von, äh, chinesisch-koreanischen Einwanderern. Das ist, also sagt schon mal sehr viel aus, in Kyushu geboren, das ist halt so im Südwesten von Japan, unter sehr armen Verhältnissen, und hat sich lange Zeit geschämt für seine Herkunft, weil das, das muss man ganz normal sagen, das ist halt Japan ist ein sehr, ja, rassistisches Land, muss man schon sagen, also gerade was halt Leute aus diesen Regionen betrifft, und da gibt's eine sehr, sehr lange Geschichte von, wie die halt wirklich strukturell, systematisch halt benachteiligt wurden, so. Und das hat er dann auch sehr, sehr viel mitbekommen in seiner Kindheit, als er aufgewachsen ist in Japan, und, ähm, aber warum auch immer, war er extrem ambitioniert, und, long story, Son hat es irgendwie geschafft, auf der Uni Berkeley zu studieren in USA, ähm, und hat dann gesehen, damals, das war dann in den 70ern, glaube ich, ja, Anfang 80er oder so, und hat dann halt gesehen, was die, was die Silicon Valley und Chipmaking und sowas, das hat dann halt sehr schnell gemerkt, oh, Computing und Computer und Software, das ist halt die Zukunft. Das kommt, und dann ist nach zurückgekehrt und hat dann angefangen, okay, hat dann zwischendurch noch ein paar andere gemacht, aber zu lang, sein Leben ist zu, könnt ihr auch googlen, dann könnt ihr das Nachlesen. Auf jeden Fall, hat eine Firma aufgebaut, die sich dann Softbank genannt hat, und zwar, der Name Softbank kommt von Software Bank, und den, das erste Geschäft von Softbank war eigentlich nicht Telco, sondern das war ein Wholesaler von Software, also der hat ganz Software im großen Stil, damals wurde Software nicht über Internet verteilt, sondern, für die jüngeren Leute, die das noch nicht kennen, das waren so Floppy Discs und CDs, ja, Disketten waren ja auch noch mal gern genommen, ne, ja, Disketten. Ja, also, im Prinzip, Logistikfirma, und, also, so ein Retailer, sozusagen, also, der hat das dann im großen Stil eingekauft und das dann an kleinere Läden, an, damals wurde das teilweise Software in Buchläden oder halt Electronic Stores verkauft, und hat das dann in kleineren Retailers dann verkauft, und ja, und war dann so Wholeseller für Software, und das ging dann sehr, sehr gut, hat er sehr viel Geld gemacht, und dann hat er so mitbekommen, dass Yahoo! in Amerika anfing, und hat dann gesehen, oh, wow, Suchmaschine, und das ist, das ist auf jeden Fall, Internet, das ist auf jeden Fall die Zukunft, hat dann sehr früh, durch dann UC Berkeley auch Connections, dann geschafft, Zugang zu den Foundern zu finden, hat investiert, und hat gesagt, lass mich doch Yahoo! Japan machen, unter einer anderen Corporate-Structure, und deswegen gibt's Yahoo! Japan immer noch und ist sehr populär, als Nachrichtendienst noch als Search Engine für ältere Leute vor allem, und dann hat er aber schnell gemerkt, das Internet in Japan ist viel zu langsam und auch sehr, sehr teuer. Und damals war das ja ein Monopol, wie bei der Telekom und vielen anderen Ländern damals noch, auch in den späten 80er, 90ern wahrscheinlich. Und dann hat er gesagt: „Okay, das muss ich ändern. Wir müssen viel kompetitiver werden, der Preis muss viel niedriger werden, dafür muss es Competition geben.“ Und er hat dann wirklich, also das war sehr schwer natürlich, weil er musste gegen das Monopol ankämpfen, und die wollten das auch nicht irgendwie aus der Hand lassen. Natürlich gibt es so einige legendäre Geschichten, wo er halt aus Protest Öl, also Benzin, über sich gegossen hat und gedroht hat, dass er sich anzündet, wenn die ihm die Lizenz nicht verteilen, dass er halt ein Netzwerk betreiben darf, ein Telekomnetzwerk betreiben darf, und solche Sachen, also richtig crazy Sachen. Ja, hat er gemacht, ja, er selbst, der, ja, er ist dann in das Headquarter von NTT reinmarschiert, hat gesagt: „Ich habe die Schnauze voll. Wir machen hier schon seit Jahren, versuchen wir, wir füllen die ganzen Formulare aus, die wir kriegen, die wurden halt also die haben es irgendwie halt immer geblockt, so Red Tape gemacht sozusagen, ich hab die Schnauze voll hier, und ich zünde mich an.“ Und das ist, das ist, „Das Blut hängt dann an euren Händen, wenn ihr nicht irgendwie, ganz wie es gesetzlich vorgesehen ist, dass ich, wenn ich meine Lizenz nicht kriege.“ Also, ist ganz crazy. Also, hat er bekommen. Und dann, was er dann gemacht hat, hat er gesagt: „Okay, jetzt haben wir also die Rechte, Internetverbindung anzubieten“, und hat gesagt: „Okay, aber wie kriege ich Market Share?“, weil es war ganz schwierig, und keiner kannte Softbank damals. Es war halt keine B2C Brand. Und was sie dann gemacht haben, ist auch ganz, ganz legendär. Immer noch, die haben halt gesagt: „Okay, wir verteilen diese WiFi Routers und ADSL-Connection umsonst, also die ganzen diese Maschinen sozusagen, diese, das waren ja damals, kennt man ja mittlerweile nicht mehr, aber das waren damals so Boxen sozusagen für DSL-Verbindung“, und hat das im ganzen Land gemacht, ja, ganz aggressiv. So das war, das war ganz berühmt damals, die Yahoo! Softbank, Japan als Yahoo! Softbank. Irgendwie so, die haben dann immer diese, diese Sonnenschirme gehabt, rot-weiß, und haben diese Tüten einfach verteilt, einfach so frei, so hier, hier, hier, geb ich, geb ich, geb ich, geb ich, ganz crazy. Ja, und aber das war wirklich nötig, dass die Leute halt diese, diese ADSL-Verbindung, „Okay, wenn es umsonst ist, ne, nehme ich an.“ Und damit hat er extrem viel Market Share gewonnen. Und Japan ist ja eines der Länder, die halt, egal ob du jetzt irgendwie irgendwo ein absoluten Kaff in Japan fährst, du hast trotzdem ziemlich gute Internetverbindung. Wahnsinn, und wenn es das nicht gegeben hätte, wären erstmal die Preise nicht runtergegangen, und wenn diese Internetverbindung so wirklich landesweit sich relativ früh dann halt verbreitet hätte, dann gibt's die ganze Startup-Ecosystem gar nicht, weil die ganzen Startups sind ja meistens Software, ja, das läuft ja nicht ohne Internet. Also das japanische Startup-Ecosystem oder das ganze diesen Innovationsökosystem, das wir mittlerweile haben, würde ich wirklich ganz normal sagen, ich glaube, es würde nicht existieren, wenn er das nicht so extrem gemacht hätte. Und ich habe ich hatte mal das Glück gehabt, irgendwie einer mit einem aus dem Finance Team von Softbank zu sprechen, der halt schon ganz lange dabei war, und der meinte: „Also, das war natürlich extrem unprofitabel, was da damals gemacht haben, also Yahoo!-Geschäft war absolut nicht profitabel, und die haben das, diese Internetgeschäfte, haben die halt auch, auch über Verbindungsgeschäfte, haben Yahoo!-Brand gemacht, und die haben gesagt, also bis heute, obwohl Yahoo! sehr profitabel ist mit den Werbeeinnahmen und hast du nicht gesehen, wahrscheinlich hat man immer noch keine Profite da davon gemacht - auch jetzt.“ Also jetzt, im Aggregat sozusagen, aber alles andere, was danach kam, was wird ja alles, alles, was links oder rechts dadurch entstanden ist. Genau, also später wurde Softbank dann Mobilfunkunternehmen und hat dann iPhone geholt, war dann ganz successful und solche Sachen, und iPhone war ja auch eine Geschichte, wo dann jeder in Japan, die total Softbank hat belächelt wurde, belächelt, weil die gesagt haben, damals war ja so in Japan, diese Klapphones, die waren ja sehr populär, und damals ging das, war das mal ganz wichtig: „Okay, wie viel Batterie hat das, äh, wie viele Wochen hält das, äh, das ist das Wasser dich, kann man das auch in der Dusche benutzen?“, und solche Sachen waren ganz wichtig, irgendwie an, ja, und die alle haben gesagt: „Ja, iPhone, keine Chance in Japan, ja, benutzt kein Mensch, hält nur ein paar Stunden, oder wie, macht noch, noch niemals den ganzen Tag, kann man nicht in der Dusche benutzen, niemals, ne.“ Aber jetzt musst du mich aufklären, warum will man Handy in der Dusche benutzen? Ja, war irwie Musik hören oder was auch immer, arbeiten, keine Ahnung, es war halt so ein Ding, ja, krass, das ich kenne, ich kann mich immer noch erinnern, da gab damals gab es Werbung, wo man halt so, wo das wirklich so total nass gemacht wurde, und kann man immer noch benutzen, wow, ungefähr, das war so damals so. Ja, der hat mehrmals halt wirklich gegen den Strom sozusagen gewettet und war damit sehr, sehr, lag goldrichtig. Und ja, und aber wie gesagt, ist dann halt, wie gesagt, einer in der Firma, der dann sagt: „Okay, wenn er sagt, wir machen das, dann wird das gemacht“, und er muss halt nicht durch irgendein Komitee gehen, gehen oder was auch immer. Eines der wenigen Firmen, die halt, auf, auf der sozusagen, dem Umfang, also auch vom Umsatzumfang und hast nicht gesehen, das immer noch ein Founder-Unternehmen ist, ne. Ja, wie gesagt, nur Rakuten, wahrscheinlich kommt da noch in Frage, und die anderen Firmen, das sind ja dann, das sind ja dann sozusagen, Manager, die dann irgendwann CEOs wurden, aber es sind halt keine wirklichen Unternehmer. Ja, ich glaub, das ist eins der großen, der großen Unterschiede. Ja, ich meine, dieser Podcast könnte auch nicht ohne Softbank funktionieren, die haben mir nämlich letzte Woche endlich die Glasfaserleitung ins Haus gelegt, jetzt läuft das perfekt. Aber du beschreibst ja da eine Firmenkultur, die, äh, jetzt nicht um die weiße Weste geht, sondern eine ganz andere Bereitschaft hat, Innovation zuzulassen. Also, das heißt, das ist ja wirklich dann eine Ausnahme. Für mich stellt sich die Frage, was machen denn die anderen Firmen? Also, lagern die alles an die Startups aus, also müsst ihr quasi innovieren, ähm, und sie kaufen das einfach ein? Oder haben sie auch irgendwie jetzt schrittweise den Weg gefunden, äh, zur Corporate Innovation, also im Sinne von Corporate Innovation? Also, bislang war das so, dass die Japaner ja sehr, sehr lange versucht haben, das selber zu machen. Also, die R&D-Kosten von japanischen Firmen, vom Budget her, sind ja eines der höchsten der Welt, aber leider kommt dabei nichts raus. Das hat man mittlerweile auch erkannt, dass da irgendwie nichts konkurrenzfähiges rauskommt, weil, wundert sich, ist ja auch kein Wunder eigentlich, weil du hast ja sehr, sehr viele Leute in Unternehmen, die halt kein Risiko nehmen wollen, und bis ein Produkt dann halt an den Markt gehen darf, geht das durch so viele Committees, wird das so weichgewaschen, bis das irgendwann ein Produkt wird, das irgendwie keiner kritisieren kann, aber keiner will es haben, so ungefähr. So, das, das ist so die kurzgefasste Geschichte von japanischen R&D in den letzten, weiß nicht, 20, 30 Jahren oder so. Und mittlerweile sagt man, okay, wir müssen, wir müssen irgendwie die Startups rein. Wir haben einfach nicht die Leute dazu. Wir haben halt operation-minded people, aber wir haben nicht innovative Leute. So, haben wir die Leute auch nicht erzogen, sozusagen, in unserer Firma. Und deswegen gibt es mittlerweile sehr, sehr viele Corporate Venture Capitals, die dann sagen, okay, helft uns doch in Startups investieren, dann entweder, indem man Investor wird, wird man kriegt man sehr viel mehr Information, was da irgendwie innovatives passiert, in der, in dem, in dem jeweiligen Industrie, was, wo die sich dann betätigt sind, und im besten Fall kann man sie kaufen oder halt irgendwie ein Joint Projekt machen, weil man halt Investor ist. Und deswegen, also, in den letzten, weiß nicht, 5 Jahren oder so, hat sich die Zahl der CVCs extrem erhöht. Mittlerweile gibt es, glaube ich, 200 CVCs, mehr als 200, glaube ich. Das ist sehr, sehr viel. Das war vor 5 Jahren deutlich weniger. Vielleicht, für die Zuhörer, die nicht so im Startup-Bereich aktiv sind, CVCs, Corporate Venture Capital, ja, also Investmenteinheiten von großen Unternehmen. Sorry, ja, aufklären. Und das, das, ja, also, das ist so, sozusagen, die neue Schiene. Das Problem da ist wiederum allerdings, dass die Leute, die im Corporate Venture Capital arbeiten, meistens Leute sind, die überhaupt keine Investment-Erfahrung haben, also, weder, manchmal sogar weder, so, irgendwie überhaupt gar kein Finanz-Background. Triffst da manche Leute auf den Events und sagen: „Ha, CVC, okay, cool, was hast denn vorher gemacht, bevor du CVC warst?“ „Ja, ich habe, dieser, so, Giga-Parent-Company, sozusagen, Marketing gemacht oder, ich, Sales oder so.“ Ja, und das ist dann so: „Okay, gut.“ Und die haben also sehr, sehr viel an der, die Finanzseite, sozusagen, also, das Geld, was die über die verfügen, ist extrem viel. Ich habe letztens so Experten gesprochen, das wird gesagt, dass, diese, die Fund Size, sozusagen, also, die, wie viel Geld die haben, diese ganzen CVCs, also, all zusammen, 200 CVCs, zusammengenommen, ist ungefähr 4 Billionen US-Dollar. Auf Deutschland, 4 Milliarden US-Dollar. Ich habe mal kurz nachgeschaut, das wäre ungefähr so viel, zehn Mal die Baukosten der Allianz Arena in München, ungefähr, ja, also, richtig viel Asche, und das ist halt, ich rede von Cash, ja, sehr liquides Geld, einfach Geld, ja, das liegt einfach so da. Und weil natürlich nicht wissen, wie man überhaupt ein Startup evaluiert, worauf man schauen muss, ist es halt so, dass die meisten CVCs einfach nur in andere Venture Capitals investieren und sagen: „Okay, ihr könnt, kennt euch ja ein bisschen besser aus, ihr verwaltet unser Geld, und dann könnt ihr halt auch, und je nachdem, wenn ihr halt, kriegen, sozusagen, Information vom CVC, ja, wir haben dieses Startup, diese Startup investiert. D, kriegen, Hal, Information über, was dies so machen, und dann könnt sich über die CVC, sozusagen, informieren und indirekt, sozusagen, mit Starts, Netzwerken.“ Okay, das klingt ja, das klingt ja einerseits sehr schlau, weil man holt sich halt hier das Wissen, richtig, das Geld einzusetzen. Andererseits haben wir natürlich das Risiko, dass man dann wieder ein Schritt weiter weg ist von diesen Startups, und dann die Chance, dass dann wieder das Wissen, Value des Startups, bei sich zu integrieren, wiederum schwieriger wird. Ja, ja, ja, und das haben, davon haben die mittlerweile auch gelernt, oder zumindest ein paar, und mittlerweile gibt es ein weniger, aber ein paar sehr, sehr interessante Projekte, z. B. von der, also, in Japan ist ja die Bahn privatisiert. In Deutschland, eigentlich auch, ich, und diese, diese Bahnunternehmen, die veranstalten, z. B., so Hackathons direkt mit Startups, man sagt: „Okay, was könnte man denn in der ganzen, sozusagen, Passagier-Experience, sozusagen, verbessern mit irgendwelchen Technologien oder was auch immer?“, und da scheinen ein paar interessante Sachen rauszukommen. Aber die, die machen es nicht über, also nicht über Venture, ne, die machen das nicht, chen direkt, einfach so ein Event, ja, dass die selber hosten, und die, die gehen, schreiben ein Preisgeld aus, und der mit der besten Idee, der halt, der Sachen mit dem, dem, was wir hier so haben, was man da machen könnte, da investieren wir dann in das Projekt, sozusagen, direkt rein. Also, ist ein deutlich besserer Ansatz, finde ich. Muss man sehen, ob da was wirklich Erfolgreiches bei rauskommt, aber ich glaube, das ist auf jeden Fall deutlich konkreter, als einfach nur so irgendwie: „Müssen wir was mit Startups machen.“ Ich bin da vollkommen bei, also das ist ja, gefühlt, so 5 bis 10 Jahre zurück, sage ich jetzt mal, in Zentraleuropa, diese Welt: „Hey, wir müssen jetzt was mit Startups machen, und wir investieren jetzt in irgendwelche Inkubatoren, wie Plug and Play.“ Also, der Gründer, Saeed, von Plug and Play, ich glaube, der freut sich gerade in Japan einen Ast ab, ja, weil das ist ja genau sein Business. Ja, genau, ich, ich gebe Kontakte zu Startups, und vorher investiere ich noch in Sie. Also, das war ja so typisches Ding mit N26 in Deutschland, können die Zuhörerinnen und Zuhörer mal nachlesen. Ich bin absolut bei dir, ich glaube, direkt das zu machen, sich mit den Sachen auseinanderzusetzen, macht viel, viel mehr Sinn. Bereich, den ich noch spannend fand, ist dieses Verteilen von Routern. Wir beschäftigen uns ja auch ein bisschen mit Geschäftsmodellen im Hintergrund, und das ist natürlich immer so eine Geschichte. Aber wenn sich mal jeder zurückerinnert, der so um die 50 ist und Kinder hat: Bis heute macht Pampers genau das jeden Tag und immer weiter. Dieses typische Barter: Wir geben umsonst was her, und was daraus alles entstanden ist. Also, ich meine, Pampers ist der Begriff für Windeln, und so hat es alles angefangen, und was in diesem ganzen Universum steckt. Also, auch da sieht man wieder den Bezug nach Amerika und den, den anscheinend der Sohn dann auch mitgenommen hat, was Vertrieb angeht, sehr wahrscheinlich. Die Amerikaner können ein hat ja den Begriff in Japan geprägt: Time Machine Management. Und was er damit gesagt hat, ist: Er ist einer der sehr wenigen Unternehmer, die wirklich Englisch sprechen können in Japan. Ist ja auch wieder so eine Sache, aber er liest halt oder ist halt auch mit Leuten, hat auch ein sehr gutes Netzwerk mit anderen amerikanischen CEOs, von Salesforce oder ähnlichem, ist sehr gut vernetzt. Also, der kennt die ganzen Executives von GE und Salesforce und hat nicht gesehen. Also, der ist ja wirklich ganz normal drin, sozusagen, wahrscheinlich der einzige japanische Unternehmer. Er ist auch noch bei Berkley, was ich gesehen habe, in meiner Recherche. Ja, ja, lustiger Fun-Fact zu Berkley: Ich bin auch öfters mal da. Das erinnere ich mir. Mache hier ein bisschen Unterhaltung heute auch. Was ich immer geil finde in Berkley, wenn man über den Campus geht, ich weiß nicht, warst du schon mal, warst du schon mal da? Nicht unbedingt mal, wenn man dahin kommt, mal hinfahren, ja, und irgendwie noch ein Footballspiel nehmen. Das Team ist zwar unheimlich schlecht, ja, ich glaube, die hatten einmal eine goldene Zeit, aber ist egal. Aber das Lustige in Berkley auf diesem Campus finde ich immer: Man geht diesen Campus hoch, und dann steht man mitten auf dem Campus, und dann sind da gesperrte Parkplätze. Also, da sind so auf dem ganzen Campus dürfen keine Autos fahren, und dann sind da Parkplätze, und du wunderst dich so: Hey, warum sind da Parkplätze? Und dann schaust du auf dieses Schild, und dann steht dort: Vorbehalten für Nobelpreisträger. Also, wenn du als Professor den Nobelpreis gewinnst in Berkley, darfst du als einziger mit dem Auto auf dem Platz fahren. Ja, und das ist doch mal ein spezielles Incentive. Genau, aber weil wir jetzt bei Amerika waren: Wir waren irgendwie bei Risikobereitschaft, Technologietrends. Alle haben die letzten 30 Jahre über das Silicon Valley geredet, und ich finde das extrem langweilig. Deswegen machen wir auch den Podcast, und wir sagen: Hey, Japan ist doch kulturell und in vielen Themen auch uns voraus in Zentraleuropa, was Katastrophen angeht, älter werdende Gesellschaft. Und wir möchten ja Technologietrends einfach aufdecken, die es gibt aus Japan, Innovation, wo Japan fortschrittlich ist. Jetzt, nach dieser Folge und der leichten Depression, denken sich vielleicht die Zuhörerinnen und Zuhörer: Die Japaner, die haben ja nichts, ne? Also, die arbeiten immer noch mit der Diskette. Was gibt's an Innovation, an Technologie? Wo sind japanische Startups führend? Was kennen wir nicht, was müssen wir uns anschauen, wenn wir nach Japan kommen? Wenn wir darüber sprechen, klär uns auf. Gibt's Hoffnung? Ne, es gibt Hoffnung. Also, letztlich ist Japan einfach ein Land von Herstellerunternehmen, und aus welchem Grund auch immer, großartige Software kommt leider nicht aus japanischen Firmen, außer uns natürlich, weil wir halt nicht Japaner sind. Wenn es um Hardware geht, da sind die doch sehr gut dabei, also oder auch Materialien, Deeptech. Ja, und der Bereich, wo man halt wirklich Innovation sieht, dass auf locker mit globalen Standards mithalten könnte oder halt auch global sehr innovativ angesehen wird, ist halt dieser Bereich von Drones, Sensors, Nanotech, Materials. Das sind so richtig Bereiche. So kommt wahrscheinlich auch ein bisschen dazu, aber diese, gerade Deeptech und Materialien, da gibt's einige interessante Geschichten. Die, wenn die halt wirklich angewandt werden, auf großem Stil, das ist halt extrem hoher Impact, entweder im Cost Savings, Energy Efficiency. Da passiert einiges. Ja, nicht sehr oft sind es, ja, quasi, wie du sagst, die B2B mit einem ganz spezifischen Nutzen. Deswegen sehr schwer, das rüberzubringen, und nicht so diese amerikanischen B2C-Solutions, die irgendwie ganz eingängig zu vermitteln sind. Ich glaube, das ist auch eins der Themen. Also, einerseits toll, dass die Technologien da sind, aber auch dann für die Japaner wahrscheinlich schwer, sich auf dem internationalen Parkett zu verkaufen. Und du hattest ganz zu Beginn gesagt, diese Trading Companies, die helfen, oder? Siehst du das anders? Ne, also, erstens, genau, was, wenn es gerade, wenn es um Hardware geht oder physische Produkte, hat Japan eine extrem gute Infrastruktur global, also durch diese Trading Companies. Also, diese Verkaufskanäle existieren, die sind einfach da, die Beziehungen sind da. Können wir vielleicht noch mal kurz mitteilen, was machen diese Trading Companies? Weil das ist schon sehr speziell, ne? Ja, sind sehr speziell. Also, die berühmtesten oder die größten sind halt so: Mitsui, Sumitomo, Mitsubishi, Mitsui, Itochu, kann man gleich mal googeln. Das sind halt die ganzen großen Trading-Firmen. Was die machen, ist im Prinzip ganz vereinfacht: Sie machen vereinfacht Import, Export, traditionell Import, Export, also irgendwie von, weiß nicht, Öl, Gas, landwirtschaftliche Produkte, alles Mögliche. Die haben sich aber mehr und mehr, und mittlerweile haben die auch, das sind Raten, die halt auch, die haben Banken, die haben Versicherungen, manche haben halt Autos, auch das Mitsubishi Autos davon, und wirklich alles, verschiedene Arten von. Sie haben ihre Finger fast überall. Also, z.B., die ganzen Convenience-Stores, außer 7-Eleven, gehören auch irgendeinem zu diesen Trading Companies, z.B. Ja, und mittlerweile sind diese Firmen so aufgestellt, dass sie sagen: Okay, wir machen nicht nur Import, Export, sondern wir sehen, wir sind sozusagen auch so ein bisschen wie Private Equity Fund. Wir investieren direkt in Geschäftsmodelle oder Geschäfte und machen die dann, macht das ganz großen Stil. Sozusagen, und sie haben halt schon immer die ganzen Produkte, weiß nicht, also wenn es Toyota oder Honda ist, dann ist wahrscheinlich schon ein anderer Stil, aber alle anderen mittelständischen Firmen, zum Beispiel, die verkaufen ihre Produkte im Ausland halt über diese ganzen Trading Companies, und die haben halt, also fast in jedem Land eine Dependence, sozusagen, ihren Verkaufsleuten, und hast nicht gesehen, die halt ihre Kontakte haben in der lokalen Region und wissen halt, an wen man diese bestimmten Produkte verkaufen kann. Sie sind sehr, sehr, sehr gut informiert, über nicht nur die politische Situation, aber auch die wirtschaftliche Situation und halt, was für Nachfrage in welchem Region der Welt auch immer entsteht, und wissen halt ganz genau, wo man halt von links nach rechts irgendwie mit einer Marge, sozusagen, Sachen verkaufen kann. Es hat aber auch damit zu tun, dass gerade was physische Produkte angeht, Japan ist ein, es geht ganz lange zurück in die Geschichte, aber irgendwie ist halt ein Land, das sehr, sehr viele Großhändler, beziehungsweise so Mittelmänner hat, und diese Mittelmänner kontrollieren oder haben halt Zugang zu den Kunden, jeweils also, wie egal, welcher Stufe, sozusagen, so du bist, und ohne Mittelmänner geht hier gar nichts. Ja, also, doch wieder so ein faszinierender Mix, wie immer mit Japan, mit traditionsreichen Strukturen, wo es auch um nicht nur um das "Was mache ich", sondern "Wie genau mache ich es" und "Über wen mache ich es" geht, und gleichzeitig eben auch Innovation, die international kompetitiv ist, ja, die Japan auf jeden Fall zu bieten hat. Also, die Langfristigkeit ist auch wieder da, glaube ich, in diesem Podcast, oder? Es ist alles auf Langfristigkeit angelegt. Alle müssen das tragen. Es gibt wenige Ausnahmen, sehr, sehr viel Expertentum, würde ich es auch mal nennen, was wir davor positiv, wie negativ, genau, genau. Jetzt hast du ja von Drones und so weiter gesprochen. Für die Zuhörerinnen und Zuhörer, kannst du uns mal so deine fünf vielversprechendsten Technologie-Startups nennen, B2B, die man vielleicht so nachgoogeln kann, wo man mal schauen kann: Hey, was machen die eigentlich? Also, Suki ist natürlich dabei, HR-Tech, ja, ja, HR-Tech und so, das ist halt sehr, nur im japanischen Markt. Also, diese ganzen, die meisten Software, die aus Japan kommen, die haben im Ausland, tun sich da sehr, sehr schwer. Also, Mercury hat sich schwer getan, Gree, Gaming Company, hat sich sehr schwer getan. Das ist bisschen schwierig. Ich glaube, sehr, sehr interessant ist zum Beispiel eine Firma, die heißt Spyba, so, next-generation biomaterials. Okay, das ist, glaube ich, sehr, sehr interessant. Dann gibt's eine Firma, die heißt, die machen AI development, aber halt sehr spezifisch, heißt Prefer Networks. Das ist auch sehr, sehr interessant, und die anderen Firmen, auch wenn die von der Valuation, also wie die halt bewertet werden, von der Firmenwert, wenn ich halt so, Unicorn, das haben, das sind, aber ich glaube nicht, dass das außerhalb von Japan irgendwie großen Erfolg haben könnte. Ja, ich bin einfach fasziniert, also, die Tiefe, mit der wir jetzt quasi einerseits in die Corporate Seiten eingetaucht sind und in die Startups. Ich denke, in jedem deiner Themen hätten wir noch mal drei Podcast-Folgen irgendwie hätten wir noch mal filmen können. Also, ich bin begeistert. Vielen Dank, dass du gekommen bist. Viele, ja, vielen, vielen Dank, vielleicht auch an die Zuhörerinnen und Zuhörer, folgt uns gerne auf LinkedIn, schreibt uns Nachrichten, wenn ihr irgendwelche spezifischen Fragen zu Fori habt, fügt ihn auf LinkedIn hinzu, auch er ist dort vertreten. Wenn ihr Fragen habt, wenn wir noch mal irgendwo tiefer eingehen sollen, ich hoffe, er steht uns noch mal zur Verfügung, schickt uns die Fragen, redigieren, damit es alle hören können. Und am Schluss, ja, kommt immer die Frage von mir, meistens an Gregory, nämlich: Was können wir aus dem Thema lernen? Ja, und jetzt frage ich dich mal so, wir haben heute viele Abzweigungen genommen, wir haben über Corporate Startups gesprochen. Was können wir in Europa jetzt davon lernen, Pinor? Wenn du da kurz drüber nachdenkst, was können wir lernen, was sollten wir mitnehmen? Was ich durchaus positiv und ich glaube, gerade jetzt im Bezug auf Europa relevant finde, ist, im Manchmal, also wie im Positiven, wie im Negativen auch, aber manchmal ist es halt, es merkt man schon mittlerweile in Japan, gerade durch die globalen Krisen, die wir letztens erfahren haben, egal ob das es COVID ist oder die Venture-Capital-Krise in den USA, in Silicon Valley, es ist glaube ich ganz gut, einen Abstand oder Dinge anders zu machen, als in Silicon Valley in USA, weil das ist einfach, das sind so Dinge, die funktionieren, weil es in USA ist, und das hat auch die negativen Auswirkungen. Und Europa und Japan oder die meisten Länder außer USA, wahrscheinlich, sind halt Länder, die halt sehr Historie haben, die haben Geschichte, die haben Tradition, die Gesellschaften sind sehr traditionsbewusst, oder zumindest mehr traditionsbewusst, als in USA, und dieser, du hast gerade eben lang richtig angesprochen, es sind einfach, einen anderen Ansatz zu finden und nicht ja, sozusagen, alles zu kopieren, so heilig zu sprechen, was aus den USA kommt, sozusagen, ist glaube ich, sehr, sehr wichtig, und sozusagen, und ich glaube, da musste man schon so eine Lernkurve machen. Japan macht das immer noch durch, und Europa, wahrscheinlich auch, dass man sagt: Okay, wie kann man, zum Beispiel, wenn es jetzt Startups betrifft, Innovation, wie kann man sozusagen die Sachen nehmen, die halt in ihrem eigenen Land funktionieren, ohne dass man jetzt das Ganze kopiert, sozusagen, was in Silicon Valley läuft, weil da merke ich halt schon, was zum Beispiel das Ökosystem in Silicon Valley betrifft, mit das Know-how der Investoren, die Verbindung, die oder die Beziehung, die die Investoren wiederum zu den Limited Partners, also die Investoren in sozusagen haben, das spielt alles eine extrem große Rolle, wie die Startups in USA unterstützt werden, und aus diesen Gründen auch extrem manchmal sehr schnell wachsen können, aber wie man halt letzte Mal mit Tech Layoffs gesehen hat, kann das auch extrem schiefgehen. Und, zum Beispiel, in Japan hat diese ganzen Tech Layoffs gar nicht gegeben, und das VC-Ding ist zwar ein bisschen weniger, aber auch nicht so viel krass weniger, wie es in USA war. Das heißt, also deutlich stabiler hat das Ganze stattgefunden, ist weil, also sanft, sanft wurde das ein bisschen weniger, vielleicht, aber es war jetzt nicht irgendwie, dass tausende oder Millionen von Leuten entlassen wurden. Das gab's alles gar nicht, ja, und das ist ja auch eine gute Sache. Das heißt, diese Langfristigkeit, Stabilität, auch wenn das jetzt in heutigen Zeiten manchmal ein bisschen unsexy sich anhört, dass man das durchaus nicht aus den Augen verliert, und gerade als, no, Europa oder Deutschland, zum Beispiel, auch, sich darauf zu besinnen, was sind eigentlich unsere Stärken? Ja, also das nächste Facebook kommt wahrscheinlich nicht aus Deutschland, aber es ist schon sehr wahrscheinlich, dass zum Beispiel eine Innovation im Bereich, zum Beispiel, Automobil, auch wenn das jetzt gerade danach nicht danach aussieht, weiß ich, ja, der Tipp wäre dann, sozusagen, nicht zu konkurrieren, sondern halt auf den eigenen Weg sich besinnen und versuchen zu lernen, was man daraus lernen kann, aus anderen Ländern, aber das halt auf andere Bereiche anzuwenden, sozusagen, auf die Bereiche, wo man halt schon traditionell Stärken hat. Ja, ich glaube, wir können tatsächlich davon lernen. So, Schuster bleibt bei deinen Leisten, ja, wir sollten nicht alles übertragen von, aber vielleicht diese Nervosität, die wir auch so haben, natürlich, links und rechts zu schauen, zu lernen, was die USA machen, was Indien macht, was China macht, ja, aber ich glaube, rein politisch, aus dem Polit-System, ja, können wir das gar nicht, ja, genau, und das eigentlich ein schöner, schöner Abschluss für diese Folge. Hoffentlich, deswegen auch noch mal von meiner Seite, vielen, vielen Dank. Danke, dass du unser erster Gast warst, Fuminori Gunji, ja, glaube, ich sag's noch mal richtig, ja, aber Greg hat immer gesagt, er findet deinen Nachnamen so toll, deswegen dachte ich mir, ich spreche ihn noch mal aus, ja, und ja, wie immer, enden wir unsere Folge mit einem japanischen: Das kann doch jetzt der machen, mat. Okay, dann vielen Dank dir! Mata ne!